L’accompagnement des salariés est une nécessité

A l’heure où les associations sportives sont parfois enjointes de se structurer et de se professionnaliser à marche forcée, le questionnement relatif à la nature et à la qualité des relations existant entre les bénévoles et les salariés revient fréquemment dans les discussions. A ce titre, les dirigeants d’associations soucieux de développer efficacement leur projet associatif savent que le management des collaborateurs salariés, à temps plein ou à temps partiel, de manière intermittente ou ponctuelle, représente un enjeu majeur garantissant la pérennisation de la structure.

 

Suite à l’embauche d’un salarié dans une association, il est impératif d’accompagner le salarié, et pas seulement lorsqu’il s’agit d’un jeune diplômé, dans l’accomplissement de sa mission et de bien définir avec lui quelles vont être ses tâches quotidiennes, mais également ses objectifs à atteindre à plus long terme. Cette analyse découle d’ailleurs directement de la définition du poste, tel qu’il a été présenté lors du recrutement.

 

La rédaction du contrat de travail doit naturellement permettre, sur un plan strictement juridique, de définir précisément et dès l’origine les grandes catégories de missions qui lui sont dévolues. Celles-ci ne sont d’ailleurs pas figées et peuvent être évolutives tant qu’elles ne modifient pas la nature de la relation. Une fiche de poste, qui n’a pas nécessairement une valeur contractuelle, c’est à dire annexée comme partie intégrante du contrat, peut être également rédigée dans un but essentiellement opérationnel.

 

Il convient également de rappeler que le président, en tant que représentant légal de l’association, assume de droit le rôle de l’employeur et supporte donc la responsabilité de la bonne application des règles du droit du travail. Outre la déclaration d’embauche initiale, celui-ci veille notamment au respect de la réglementation sur la durée du travail, ainsi que le respect de la réglementation relative à l’hygiène et à la sécurité.

 

De son côté, le salarié s’intègre dans un environnement professionnel hybride, puisqu’il va côtoyer potentiellement d’autres salariés, mais aussi et surtout des bénévoles, pouvant assumer eux-mêmes un mandat officiel, comme celui d’administrateur, ou un strict rôle opérationnel pour assurer la réalisation de l’objet social. Dans ce cadre, le fait pour le bénévole de jouer un rôle de référent ou d’expert au sein de l’association n’induit pas systématiquement une délégation de pouvoirs, qu’il est conseillé le cas échéant de formaliser, pour encadrer un ou plusieurs salariés au sens du droit du travail.

 

Et c’est là toute la subtilité et la difficulté des rapports développés entre un bénévole et un salarié. Si malgré toute la bonne volonté des acteurs des difficultés relationnelles apparaissent, tant que le salarié n’adopte pas un comportement pouvant constituer une faute disciplinaire caractérisée, le savoir-être du salarié doit constituer d’abord un aspect de sa compétence professionnelle, au même titre que le savoir-faire, qui doit être évaluée et améliorée régulièrement grâce notamment à la formation professionnelle interne ou externe.

 

L’accompagnement des salariés au sens large, tout au long de l’exécution de leur contrat de travail, est donc à la fois une obligation juridique et une nécessité bien comprise pour atteindre un niveau d’investissement durable et de qualité du service offert aux adhérents. Dans une certaine mesure, dépersonnaliser les rapports entre les salariés et les bénévoles en élaborant des critères objectifs d’évaluation permet en définitive de mieux servir la cause associative.

 

Benoît DUMOLLARD